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FALLSTUDIE:
Einführung einer
Projektmanagement-Software

Bild-Quelle: https://goo.gl/W69mtj

Die Hamsterrad GmbH benötigt ein zusätzliches Projektmanagement-Tool, das sich auf die Kommunikation diverser Projekte und Gruppen konzentriert, ohne dabei durch Komplexität eine unzureichende Bedienbarkeit in Kauf nehmen zu müssen. Die aktuell zur Verwaltung von Projekten eingesetzte Software wird durch das Projekt nicht beeinflusst.

Inhaltsverzeichnis

I.               Abbildungsverzeichnis

II.              Abkürzungsverzeichnis

III.             Tabellenverzeichnis

                  Kurzprofil des Unternehmens
                  Einleitung
1                Hauptteil
        1.1             Der Projektauftrag
        1.2            Die Planungsphase
        1.3            Die Projektdurchführung
                    1.3.1         Anforderungsmanagement und das Abhalten der Interviews
                    1.3.2        Das Erstellen des Lastenhefts und der Checkliste
                    1.3.3        Die Beurteilungsphase der verbliebenden Kandidaten
                    1.3.4        Der Projektfortschrittsbericht
        1.4            Projektabschluss
        1.5            Projektabschlussbericht
2                Fazit

IV.              Literaturverzeichnis

I.    Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektlebenszyklus von Anforderungen bis zum Projektabschluss

Abbildung 2: Schaubild für eine Matrixorganisation

Abbildung 3: Stand des Projektlebenszyklusnach Versand des Projektauftrags

Abbildung 4: Projektauftrag zum Projekt A37948-17

Abbildung 5: Ergebnisse der Stakeholder-Analyse

Abbildung 6: Stand des Projektlebenszyklusnach Start des Projektes

Abbildung 7: Ausschnitt des Projektstrukturplanes

Abbildung 8: Stand des Projektlebenszyklus nach Planung des Projektes

Abbildung 9: Stand des Projekts innerhalb der Projektdurchführung

Abbildung 10: Stand des Projekts nach dem Anforderungsmanagement

Abbildung 11: Der vierte Projektfortschrittsbericht im Projekt A37948-17

Abbildung 12: Der Projektabschlussbericht

II.    Abkürzungsverzeichnis

SLA. Service Level Agreement

III.    Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse der Auswertung durch die Recherche mittels Checkliste

Kurzprofil des Unternehmens

Die Hamsterrad GmbH ist mit 6.200 Mitarbeitern der führende Zoofachhandelsbetrieb in Deutschland.

Das Sortiment der Hamsterrad GmbH umfasst Futter und Zubehör für alle Haustiere. Aktuell gehören 2.400 Artikel zum Bestand. In ausgesuchten Filialen findet auch der Handel mit lebenden Tieren (z. B. Kleinsäugern oder Vögeln) statt. In den 30 größten Filialen wird zusätzlich eine Tier-Lounge angeboten, in die Kunden mit Kundenkarte ihr Haustier zur Pflege und Betreuung geben können. Dadurch haben die Kunden die Möglichkeit, in Ruhe in der Filiale einkaufen zu gehen. Dieser Service ist kostenlos.

Die Hamsterrad GmbH hat einen hohen Qualitätsanspruch und deshalb ist alles ‚Made in Germany’. Das Unternehmen betreibt u. a. ein eigenes Callcenter, einen Shop mit angeschlossener Logistik und einen Fuhrpark. Sämtliche Artikel werden ausnahmslos in Deutschland produziert und Zulieferer müssen sich an Qualitätsstandards halten. 40 % der Nahrungsmittel erfüllen bereits die Bio-Qualitätslabels und sind Gentechnikfrei. Die Unternehmenssprache ist deutsch.

Die Hamsterrad GmbH hat sich als Premium-Marke in Deutschland etabliert und ist im Verhältnis 16 % teurer als deutsche Mitbewerber.

Das Unternehmen wurde 1975 gegründet und betreibt aktuell 72 Filialen in 56 Städten. Der Hauptsitz ist Düsseldorf. Darüber hinaus existieren vier weitere Standorte, in Köln, Frankfurt, München und Berlin.

An allen fünf Standorten befinden sich u. a. IT-Abteilungen, die in Summe eine Belegschaft von aktuell 780 Mitarbeitern aufweisen. 2.400 Mitarbeiter arbeiten zurzeit in Vertrieb, Logistik und Marketing.

Einleitung

Die aktuelle Geschäftsstrategie der Hamsterrad GmbH sieht eine Expansion in Österreich vor. In diesem Zusammenhang hat das Management beschlossen, ein Projekt für die Verbesserung der Projektkommunikation zu initiieren.

Grund für dieses Vorhaben war eine Umfrage. 85 % der 3.000 befragten Mitarbeiter, die täglich intensiv kommunizieren müssen, wünschen sich eine Verbesserung der Kommunikation, die vor allem nachhaltig ist.

Mit der Nutzung von multimedialer Kommunikation soll das Ziel erreicht werden, die Effektivität und Effizienz der Kommunikation in Betrieben zu steigern (vgl. Schiestl 1996, 58).

Die Hamsterrad GmbH benötigt ein zusätzliches Projektmanagement-Tool, das sich auf die Kommunikation diverser Projekte und Gruppen konzentriert, ohne dabei durch Komplexität eine unzureichende Bedienbarkeit in Kauf nehmen zu müssen. Die aktuell zur Verwaltung von Projekten eingesetzte Software wird durch das Projekt nicht beeinflusst.

Die folgenden Ziele wurden dem Portfoliomanagement übermittelt:

• Getrennte Verwaltung von Projekten und Teams.

• Direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitern.

• Termine und Aufgaben für jedes Projekt und Team.

• Das Hochladen von Dateien und Bildern muss unterstützt werden.

• Benachrichtigungsfunktion(en) bei neuen Inhalten, die bei Bedarf vom Mitarbeiter ausgeschaltet werden können.

• Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit externen Partnern.

• Betriebssystem unabhängig – auch von unterwegs – nutzbar.

• Maximale jährliche Lizenzkosten von 300.000 Euro, Deckelung der Projektkosten bei

750.000 Euro, die Betriebskosten wurden auf maximal 50.000 Euro festgelegt.

Das Projekt soll eine geeignete Softwarelösung auf dem Markt finden (Evaluierungsprojekt).

Diese Hausarbeit wird das Projekt durch alle Phasen begleiten. Der Fokus liegt auf der Projektdurchführungsphase, bei der zu Beginn Interviews mit den relevanten Stakeholdern geführt werden, um weitere Anforderungen zu sammeln. Diese Anforderungen werden dann gewichtet. Auf Basis der Anforderungen wird ein Lastenheft erstellt und durch die relevanten Stakeholder abgenommen. Danach erfolgt die Erstellung einer Checkliste, um damit alle möglichen Softwarekandidaten zu prüfen. Es folgt die Anfertigung und der Versand von Fragebögen sowie der Analyse der Rückmeldungen. Letzter Schritt ist eine Beurteilungsphase, in der die zwei bis fünf verbleibenden Kandidaten getestet werden. Der Lenkungsausschuss wird abschließend entscheiden, die Projektmanagementsoftware ‚Basecamp’ einzukaufen und zu implementieren.

1    Hauptteil

Projekte entstehen durch externe und/oder interne Rahmenbedingungen. Abbildung 1 zeigt den Weg von einer Anforderung bis zum Projektabschluss.
Mobirise

Abbildung 1: Projektlebenszyklus von den Anforderungen bis zum Projektabschluss

Beispielsweise kann eine neue gesetzliche Regelung als externe Auslösung dazu führen, dass Unternehmen Projekte initiieren müssen, um die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Im Unternehmen selbst sind es oft Qualitätsmaßnahmen, neue Produkte oder Dienstleistungen und Produktweiterentwicklungen, die zu Anforderungen führen.

Bei der Hamsterrad GmbH sind es Umfrageergebnisse bezüglich der Kommunikation im Unternehmen. Die Anforderungen führten zur Projektidee, eine weitere Projektmanagementsoftware im Unternehmen zu implementieren, deren Kernaufgabe die Kommunikation in Projekten und Gruppen ist.

Das Sammeln von Projektideen findet im Projektportfoliomanagement statt, wo auch eine Bewertung der Ideen durchgeführt wird. Die Projektidee der Hamsterrad GmbH wurde anhand von drei Kriterien (interne Auswirkung, ökonomische Bedeutung und Projektrisiko) bewertet. Die interne Auswirkung wird positiv gesehen, da sich durch das Projekt die Kommunikation verbessert. Dadurch gestaltet sich auch die ökonomische Bedeutung für das Unternehmen positiv, da die verbesserte Kommunikation einen Beitrag zum Projektmanagement leistet und somit einen positiven Einfluss auf die aktiven Projekte und deren Projekterfolg hat. Ein Projektrisiko wurde nicht ermittelt. Aus diesen Bewertungen heraus wurde das Projekt durch das Portfoliomanagement genehmigt.

Es wurde festgelegt, das Projekt als Projektmatrixorganisation (vgl. Abbildung 2) durchzuführen.
Mobirise

Abbildung 2: Schaubild für eine Matrixorganisation


Das bedeutet, dass die Projektleitung festlegt, wann notwendige Aktivitäten erledigt werden müssen. Die Abteilungen der Projektmitglieder legen ihrerseits sowohl die Mitarbeiter fest als auch wie und womit die bevorstehenden Arbeiten verrichten werden.

1.1     Der Projektauftrag

Zu Beginn eines neuen Projekts steht für die Projektleitung der Projektauftrag, der nach Genehmigung des Projektantrags vorgelegt wird.
Mobirise

Abbildung 3: Stand des Projektlebenszyklus nach Versand des Projektauftrags


„Der interne Projektauftrag hält die wichtigsten Eckdaten zum Projekt schriftlich fest und ist eine Vereinbarung, die zwischen dem internen Auftraggeber und der Projektleitung getroffen wird. Sie ist Ausgangsbasis für alle weiteren Aktivitäten im Projekt, insbesondere die Planung und Durchführung des Projekts. Mit dem Projektauftrag erhalten die Projektleitung und die Teammitglieder die Erlaubnis, an dem Projekt zu arbeiten sowie Material, Ausstattung, Budget und andere vereinbarte Ressourcen für das Projekt zu verwenden.“ (Meyer und Reher 2016, S. 43)

Abbildung 4 zeigt den initiierten Projektauftrag.
Mobirise

Abbildung 4: Projektauftrag zum Projekt A37948-17


Nach Eingang des Projektauftrags werden grob die Projektaufgaben ermittelt, Ressourcen geschätzt und Meilensteintermine identifiziert. Danach folgt die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams. Der Lenkungsausschuss wird eingerichtet und es werden Regeln zur Kommunikation definiert.

Die anschließende Stakeholder-Analyse (siehe Abbildung 5) zeigt vier Stakeholder 1 , die für das Projekt von großer Wichtigkeit sind. Die Wichtigkeit wird durch den Durchmesser der Kreise abgebildet. Die Stakeholder sind auf der X- und Y-Achse anhand ihres Projektinteresses und ihres Einflusses bewertet. Die Darstellung der roten Kreise weist darauf hin, dass es sich hier um Stakeholder handelt, die ein Risiko für das Projekt darstellen.

Mobirise

Abbildung 5: Ergebnisse der Stakeholder-Analyse


Frau Knopf ist die Aufraggeberin des Projekts. Herr Wegger nimmt die Rolle als Controller im Finanzbereich wahr. Bei der Bereichsleitung IT-Betrieb ist Frau Schuster Ansprechpartnerin, die kaum Interesse am Projekt hat, durch ihren Einfluss aber zum Beispiel den Zieltermin gefährden könnte. Dasselbe gilt für Herrn Schmitz aus der Security-Abteilung. Frau Schuster und Herr Schmitz müssen im Projekt zufriedengestellt werden. Frau Knopf und Herr Wegger werden eng eingebunden. Frau Kadeck und Herr Matzen werden zeitnah über die Entwicklungen informiert.

Frau Schuster und Herr Schmitz wurden als Risikoeintrag im Risikomanagement erfasst. Im Risikomanagement werden in der Praxis mögliche Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikokosten festgehalten. Außerdem werden Maßnahmen definiert, um bei Eintreten von Risiken angemessen reagieren zu können.

Nach Projektstart-Workshop2 und Kick-Off-Meeting3 folgt die nächste Phase in einem Projekt, die Planungsphase.

1 Interessensgruppe oder Anspruchsgruppe, die durch eine Unternehmensaktivität betroffen ist und manchmal auch darauf Einfluss nehmen kann.
2 Erstes Treffen des Projektkernteams, um sich kennenzulernen und das Projektergebnis zu besprechen.
3 Eine Veranstaltung, die nach außen den Beginn des Projekts symbolisiert.

1.2     Die Planungsphase

Die Planungsphase folgt im Anschluss an die Grobplanung (kurz nach Projektstart) und dient der Feinplanung. Ausgangspunkt bildet der Projektstrukturplan (kurz: PSP, siehe Abbildung 7), der zu Beginn der Planungsphase erstellt wird.
Mobirise

Abbildung 6: Stand des Projektlebenszyklus nach Start des Projekts


Es bietet sich an, den PSP gemeinsam mit dem Projektteam zu erstellen.
Mobirise

Abbildung 7: Ausschnitt des Projektstrukturplans


Mit einem PSP wird ein Gesamtprojekt in Teilprojekte und eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufgeteilt. Abbildung 7 zeigt, dass das Projekt der Hamsterrad GmbH aus zwei Projekten (auch Teilprojekte genannt) besteht. Zum einen aus dem Evaluieren einer geeigneten Software und zum anderen dem Implementieren der evaluierten Projektmanagementsoftware. Mehrere Projekte, die dasselbe Ziel verfolgen, werden als ein Programm zusammengefasst.

Nach der Erstellung des PSP folgt die Feinabstimmung aller Arbeitspakete.

Mit der Ablaufplanung werden die Arbeitspakete in eine zeitlich logische Reihenfolge gebracht. Es folgt die Zeit- und Terminplanung, bei der sich durch die Schätzung der Bearbeitungsdauer pro Arbeitspaket in Summe die geschätzte Gesamtprojektlaufzeit ergibt.

In der anschließenden Ressourcen- und Kapazitätsplanung werden notwendige Ressourcen pro Arbeitspaket geschätzt und mit den verfügbaren Kapazitäten verglichen. Durch die Laufzeit pro Arbeitspaket und die notwendigen Ressourcen können die Kosten pro Arbeitspaket berechnet werden. Dazu nutzt die Hamsterrad GmbH verschiedene Verrechnungssätze, die mit den Aufwandsstunden multipliziert werden.

Da neben den Kosten für Ressourcen auch weitere Gelder benötigt werden, folgt in der abschließenden Finanzplanung die Schätzung aller übrigen Kosten.

Das Ergebnis der Projektplanung ist der Projektplan.

1.3     Die Projektdurchführung

Nach Abschluss der Feinplanung und der Erstellung des Projektplans wird das Projekt durchgeführt.
Mobirise

Abbildung 8: Stand des Projektlebenszyklus nach Planung des Projekts


Für die Evaluierung der Projektmanagementsoftware wurden die folgenden Schritte festgelegt:

1. Erneutes Treffen mit den relevanten Stakeholdern zur Durchführung eines Interviews, um weitere Anforderungen zu sammeln, die später gewichtet werden. Für das Sammeln der Anforderungen dient das M-Modell nach F. Ahlemann4 als Vorlage. Im Mittelpunkt der Befragung stehen die sechs Stakeholder:

        a) Frau Knopf (Auftraggeberin)

        b) Frau Schuster (IT-Betrieb)

        c) Herr Schmitz (Sicherheit)

        d) Frau Kadeck (IT-Training)

        e) Herr Wegger (Controller)

        f) Herr Matzen (Einkauf)

2. Die Anforderungen werden im Anschluss gewichtet und abgestimmt.

3. Aus den Anforderungen wird ein Lastenheft5 erstellt.

4. Auf Basis des Lastenhefts wird eine Checkliste erstellt. Diese Checkliste dient im Auswahlprozess dazu, mehr als die Hälfte der möglichen Softwareanbieter zu streichen.

5. Für die verbleibenden Anbieter wird ein Fragebogen erstellt.

6. Auf Basis der Rückmeldungen durch die versendeten Fragebögen werden zwei bis fünf Anbieter in die Beurteilungsphase zugelassen. Die auf Testrechnern installierten Projektmanagementsoftwaresysteme werden ausgiebig getestet. Die Ergebnisse werden zusammengetragen und der Aufraggeberin mit einer Empfehlung übergeben.

7. Die Auftraggeberin trägt die Ergebnisse im Lenkungsausschuss6 vor. Der Lenkungsausschuss beschließt abschließend den Einkauf der Software.

4 Eine als ‚M’ dargestellte Abbildung, die versucht, alle Aspekte einer Aufbauorganisation im Zusammenhang darzustellen.
5 Auch z. B. Anforderungskatalog genannt, ist eine Menge von Anforderungen eines Auftraggebers/Kunden, die als Leistung erwartet werden.
6 Ein Entscheidungsgremium. Darin vertreten sind meistens auch Auftraggeber und Projektleiter.

1.3.1     Anforderungsmanagement und Abhalten der Interviews

In einem Softwareentwicklungsprozess durchläuft ein Projekt verschiedene Phasen nach dem sogenannten Wasserfallmodell. Beim Wasserfallmodell handelt es sich um eine Vorgehensweise, bei der am Ende einer jeden Phase ein Projekt nach unten in die nachfolgende Phase fällt. In der Praxis werden Meilensteine7 oder Quality Gates8 eingesetzt, um die Artefakte9 einer Phase auf ausreichende Qualität zu prüfen. In der Praxis heißen diese Phasen oft: Anforderungsmanagement, Architektur, Design, Entwicklung, Test und Inbetriebnahme.

In dem Projekt der Hamsterrad GmbH wird das Anforderungsmanagement in diesem und dem nachfolgenden Kapitel beschrieben. Die Architektur-, Design-, Entwicklungs- und Testphase wird in Kapitel 3.3.3 beschrieben und in diesem Projekt zusammengefasst als Evaluierung bezeichnet.
Mobirise

Abbildung 9: Stand des Projekts innerhalb der Projektdurchführung


Das Interview mit Frau Knopf (Auftraggeberin) bestätigt die Ziele, die in der Einleitung aufgezählt wurden. Als nicht verhandelbar stellt sich heraus, dass die Lizenzkosten unter keinen Umständen die Grenze in Höhe von 300.000 Euro pro Jahr übersteigen dürfen.

Frau Schuster ist für die Inbetriebnahme zuständig. Die Stakeholder-Analyse ergab, dass Frau Schuster dem Projekt kritisch gegenübersteht, da bereits eine Projektmanagementsoftware im Unternehmen eingesetzt wird und die Gefahr besteht, diese beiden Softwaresysteme später über viele Schnittstellen verbinden zu müssen. Das hätte im schlimmsten Fall einen großen Einfluss auf die IT-Infrastruktur, da die bereits existierende Projektmanagementsoftware schon über zahlreiche Schnittstellen verfügt. Daher sind die Anforderungen von Frau Schuster besonders sorgfältig zu bewerten. Der Wunsch besteht in einer Installation, die im besten Fall ohne große Eingriffe in die bestehende Infrastruktur möglich ist. Als Beispiel wurden Web-Applications10 (auch: Webanwendungen oder Web-Apps) genannt. Das würde auch spätere Schnittstellenanbindungen fast unmöglich machen, was Frau Schuster begrüßt.

Ebenfalls ein Kritiker des Projekts ist Herr Schmitz, der im Bereich Sicherheit arbeitet. Er weist darauf hin, dass beispielsweise bei Web-Applications unbedingt ein SLA11 (Service Level Agreement) auszuhandeln wäre, das Sicherheitsaspekte (beispielsweise eine ausreichende Verschlüsselung) in den Fokus stellt. Herr Schmitz hat seine Unterstützung bei den SLA-Verhandlungen angeboten, da er über ausreichend Erfahrung verfügt. Herr Schmitz weist ausdrücklich darauf hin, keine Zusage seitens des Bereichs Sicherheit zu erteilen, sollten die Sicherheitsfragen nicht vollständig über ein SLA festgeschrieben sein.

Herr Matzen aus dem Einkauf macht deutlich, dass Vertragsverhandlungen in der Unternehmenssprache Deutsch stattzufinden haben. Vertragsverhandlungen in englischer Sprache wären zwar möglich, würden aber aufgrund der Ressourcen erheblich länger dauern und könnten zu Verzögerungen in der Projektlaufzeit führen.

Frau Kadeck aus dem IT-Training bekräftigt, dass sich ihr Bereich auf die bevorstehenden Schulungsaufwände freut. Besondere Anforderungen existieren nicht.

Aus dem Controlling berichtet Herr Wegger, dass alle Projekte von einer geplanten und bevorstehenden Kürzungswelle (von circa 20 %) betroffen sein könnten.

7 Ein Termin, der mit einem Ereignis verknüpft ist, das es zu erreichen gilt..
8 Ein Termin im Projektmanagement, der mit einem Ereignis verknüpft ist, das erreicht werden muss, um eine andere Phase starten zu dürfen.
9 Im Projektmanagement sind damit alle Arbeitsergebnisse in einem Projekt gemeint, z. B. eine Dokumentation oder ein Prototyp.
10 Ein auf einem Server befindliche Anwendung, die mit einem Browser aufgerufen und bedient werden kann.
11 Eine Vereinbarung zwischen einem Leistungserbringer und einem Leistungsempfänger über das Erbringen einer Leistung, die mit messbaren Qualitätseigenschaften überprüft wird.

1.3.2     Das Erstellen des Lastenhefts und der Checkliste

Auf Basis des Projektauftrags und der darin genannten Ziele sowie der Anforderungen, die sich aus weiteren Interviews ergeben haben, werden nachfolgende Anforderungen zusammengetragen und mit den drei Gewichtungsklassen ‚Must-have’12 , ‚Necessary’13 und ‚Nice-to-have’14 versehen.

1. Bei der Software liegt der Schwerpunkt auf dem Ziel der kommunikationsfördernden Wirkung. Zu viele zusätzliche Funktionen sollen verhindert werden (Must-have).

2. Die Software muss kommerziell sein. Beispielsweise sind Open-Source15 -Modelle nicht erwünscht (Must-have).

3. Dokumente, die hochzuladen sind, werden vor dem Hochladen auf dem Client durch die Mitarbeiter verschlüsselt. Die Software muss daher einen ausreichenden Datenschutz für die textuellen Inhalte gewährleisten. Dies muss durch einen SLA vereinbart werden (Must-have).

4. Maximale jährliche Lizenzkosten in Höhe von 300.000 Euro und Betriebskosten in Höhe von 50.000 Euro (Must-have). Kosteneinsparungen können eventuell für eine bevorstehende Kürzungswelle eingesetzt werden.

5. Kommunikation muss getrennt für Projekte und Teams möglich sein (Must-have).

6. Als Softwaretyp wird eine ‚Software as a Service’ gewünscht. Das bedeutet, es ist wünschenswert, dass die Lösung bei einem externen IT-Dienstleister installiert und betrieben wird (Necessary).

7. Der Anbieter der Software sollte über ausreichende Deutschkenntnisse verfügen (Necessary).

8. Unterstützung von Terminkalendern für Projekte und Teams (Necessary).

9. Die Software muss keine API16 bereitstellen. Es ist also nicht notwendig, andere Configuration Items17 aus der IT-Infrastruktur an das System durch Schnittstellen18 anzubinden (Nice-to-have).

10. Unterstützung von sogenannten Private Messages19 (kurz: PM) (Nice-to-have).

11. Abschaltbare Benachrichtigungsfunktionen (Nice-to-have).

12 Englischer Begriff, der für die Priorisierung steht, dass die Anforderung unbedingt erforderlich ist.
13 Englischer Begriff, der für die Priorisierung steht, dass die Anforderung umgesetzt werden sollte.
14 Englischer Begriff, der für die Priorisierung steht, dass die Anforderung nicht unbedingt erforderlich ist.
15 Der Quelltext einer Software ist zugänglich und deren Nutzung, Weiterentwicklung und Veränderung ist kostenlos.
16 Abkürzung für ‚Application Programming Interface’. Eine Software bietet nach außen zugreifbare Funktionen an, die andere Softwaresysteme nutzen können.
17 Ein Configuration Item (kurz: CI) ist Teil einer IT-Infrastruktur. Beispielsweise eine CPU, ein Drucker oder auch eine Dokumentation.
18 Eine Software bietet nach außen zugreifbare Funktionen an, die andere Softwaresysteme nutzen können.
19 Ein nicht öffentlich geführtes Gespräch zwischen zwei oder mehreren ausgesuchten Teilnehmern.

Alle Anforderungen werden in ein Lastenheft20 (auch: Anforderungskatalog) zusammengetragen und in einem angemessenen Detailgrad beschrieben. Das Lastenheft wird zum Review und zur Abstimmung an die relevanten Stakeholder übersandt.

Zeitgleich wird durch eine Recherche der aktuellen Marktsituation eine Liste von möglichen Projektmanagementanwendungen erstellt, die circa 50 bis 75 Kandidaten (auch: Longlist) umfassen soll.

Nach Abnahme des Lastenhefts wird aus den ersten fünf Must-have-Anforderungen eine Checkliste erstellt, mit deren logischem Ablauf überprüft wird, dass die notwendigen Anforderungen sicher erfüllt sein werden. Zielsetzung ist eine Ergebnisliste (reduzierte Longlist) von 15 bis 30 Anbietern, die einen Fragebogen zugesandt bekommen.

Ein Team von drei Projektmitarbeitern prüft die Longlist mit 66 Kandidaten mittels der Checkliste. Die Abarbeitung der Checkliste erfolgt durch Recherche der entsprechenden Internetauftritte der Anbieter.

Die Auswertung der Checklistenergebnisse erfolgt durch Vergabe mittels Punkten. Für eine Anforderung, die nach Bewertung der Informationen der Anbieterseite sicher erfüllt sein wird, erhält der Kandidat drei Punkte. Sind die Informationen nicht eindeutig, so wird ein Punkt vergeben. Bei fünf zu bewertenden Must-have-Anforderungen können pro Kandidat maximal 15 Punkte vergeben werden, wenn alle Anforderungen durch die Recherche als erfüllt angesehen werden. Die Zusammenfassung der Ergebnisse ist in Tabelle 1 aufgeführt.
Mobirise

Tabelle 1: Ergebnisse der Auswertung durch die Recherche mittels Checkliste


Da nur die Kandidaten berücksichtigt werden können, die alle fünf Must-have-Anforderungen erfüllen werden, stehen nur 17 Kandidaten für die engere Auswahl (reduzierte Longlist) zur Verfügung.

20 Sammlung und ausführliche Beschreibung aller Anforderungen.

1.3.3     Die Beurteilungsphase der verbleibenden Kandidaten

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Abbildung 10: Stand des Projekts nach dem Anforderungsmanagement


Der Fragebogen wird erstellt. In diesen fließen alle Fragen ein, die sich aus allen elf Anforderungen ergeben. Der Fragebogen wird an Herrn Matzen (Einkauf) gesendet, der seinerseits die 17 Anbieter anschreibt und um Beantwortung der Fragen bittet.

Zeitgleich erarbeitet das Team, das aus Benutzern, Architekten und Designern besteht, einen Testfallkatalog. Der Testfallkatalog berücksichtigt auch die Bewertung hinsichtlich der Benutzerbarkeit.

Die Fragebogenrückmeldungen werden ausgewertet. Es ergibt sich eine Shortlist21 von fünf Kandidaten.

Frau Schuster (IT-Betrieb) wird über die Ergebnisliste informiert und gebeten, entsprechende Testversionen für fünf Tester bereitzustellen.

Da es sich bei den verbleibenden Kandidaten ausschließlich um Web-Applications handelt, beginnen die Tests nach nur zwei Tagen Wartezeit. Mittels des Testfallkatalogs ist es den Testern möglich, bei ausgesuchten Testfällen eine Bewertung der Projektmanagementsoftware abzugeben. Dadurch entsteht neben der Sicht auf die Funktionen ein guter Überblick über die Benutzbarkeit der Anwendungen.

21 Eine begrenzte Anzahl von Prüfobjekten in einem Evaluierungsprojekt.

1.3.4     Der Projektfortschrittsbericht

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Abbildung 11: Der vierte Projektfortschrittsbericht im Projekt A37948-17


1.4     Projektabschluss

Nach Abschluss der Tests wurde für jeden Kandidaten eine Punktezahl berechnet.

Zwei verbleibende Kandidaten wurden der Auftraggeberin mit einer Empfehlung für den Lenkungsausschuss übergeben. Als Empfehlung wurde die Web-Anwendung Basecamp genannt.

Mit beiden Kandidaten hat Herr Schmitz (Security) einen SLA ausgehandelt, der jeweils alle sicherheitsrelevanten Aspekte abdeckt.

Der Lenkungsausschuss ist der Empfehlung gefolgt. Basecamp verursacht pro Jahr nur 1.188 US-Dollar Lizenzkosten. Mit dem Anbieter wurde per SLA u. a. ein eigener Web-Server mit Servicezeit22 , Supportzeit23 und Reaktionsgeschwindigkeit24 etc. vereinbart. Für diesen Service fallen im Monat umgerechnet circa 500 Euro Betriebskosten an. Die Web-Anwendung legt den Fokus auf die Kommunikation. In Basecamp werden Projekte und Teams erstellt. Durch Einladungen werden die Mitglieder in die Projekte und/oder Teams hinzugefügt. Jedes Projekt und jedes Team verfügt dabei über ein Chat-System, ein Forum, eine Aufgabenliste, einen Terminkalender sowie einen Bereich für das Hochladen und Herunterladen von Dateien. Die Anwender können sich über neue Inhalte informieren lassen, es ist möglich, mit Private Messages Nachrichten auszutauschen und eine Suche ist ebenfalls integriert.

90 % der Anforderungen der Hamsterrad GmbH wurden erfüllt. Die Lizenzkosten betragen circa 0,5 % der gesetzten Höchstgrenze. Die Betriebskosten belaufen sich auf circa 6.000 Euro jährlich.

Durch die Zweiteilung der Projektmanagementsysteme konzentriert sich der Anwender jeweils auf die Kernaufgaben der beiden Systeme. Das bedeutet, dass nicht nur im Vorbeigehen kommuniziert wird, sondern der Anwender nimmt sich die nötige Zeit, da er die Anwendung bewusst aufrufen muss.

Eine erste Umfrage bei den Mitarbeitern zeigt, dass 76 % der Mitarbeiter mit dem System zufrieden sind und es regelmäßig für ihre Kommunikation nutzen.

22 Zeitfenster, in dem die Anwendung für die Mitarbeiter erreichbar und vollumfänglich nutzbar ist.
23 Zeitfenster, in dem Support-Tickets bearbeitet werden.
24 Anzahl in Stunden, von Störungsbeginn bis Störungsbearbeitung.

1.5     Projektabschlussbericht

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Abbildung 12: Der Projektabschlussbericht


2    Fazit

Ziel der Hausarbeit war die Begleitung eines Evaluierungsprojekts der Hamsterrad GmbH, die aus einer Umfrage den Bedarf an einer zusätzlichen Projektmanagementsoftware erkannte. Die Softwareeinführung hatte das Ziel, die Kommunikation im Unternehmen zu verbessern. Der Fokus der Hausarbeit lag auf dem Finden einer geeigneten Softwarelösung.

Zu diesem Zweck wurden in der Projektdurchführungsphase Interviews mit den relevanten Stakeholdern geführt. Daraus ergaben sich zusätzliche Anforderungen, die zusammen mit anderen Anforderungen in einem Lastenheft zusammengetragen und im Anschluss durch die Stakeholder abgenommen wurden.

Im Anschluss folgte die Erstellung einer Checkliste, die zum Prüfen der Must-haveAnforderungen genutzt wurde. Dadurch konnte die Kandidatenliste von 66 auf 17 gekürzt werden.

Den Anbietern der verbleibenden Kandidaten wurde durch die Einkaufsabteilung des Unternehmens ein Fragebogen zugesandt. Nach Auswertung der Rückmeldungen wurden fünf Kandidaten durch einen Testfallkatalog in der abschließenden Beurteilungsphase bewertet.

Die letzten beiden Kandidaten wurden mit einer Empfehlung an die Auftraggeberin übergeben, die damit im Lenkungsausschuss um eine Entscheidung bat. Diese fiel auf die Web-Application Basecamp.

Bezüglich der Anforderungen konnte anhand der Interviewergebnisse gezeigt werden, dass die Befragung der relevanten Stakeholder wichtig ist. Insbesondere dann, wenn einige Stakeholder kein Interesse an dem Projekt haben, aber einen negativen Einfluss auf das Projekt nehmen können, weil sie über ausreichende Macht verfügen. Darüber hinaus wurde gezeigt, dass negativ eingestellte Stakeholder durch enges Einbinden und das Erstellen einer Kooperationsbereitschaft zu positiven Projektbegleitern werden können.

Das Projekt wurde ausreichend geplant, koordiniert und durchgeführt, was zu einem positiven Projektabschluss geführt hat.

Andererseits muss festgestellt werden, dass die Terminziele nicht vollumfänglich erreicht werden konnten, weil in der Planungsphase fremdsprachige Anbieter, und eventuell damit einhergehende Verzögerungen, nicht berücksichtigt wurden.

Abschließend kann festgestellt werden, dass eine erste Umfrage ergab, dass 76 % der Mitarbeiter mit der Web-Anwendung zufrieden sind und diese regelmäßig für die Kommunikation nutzen.

IV    Literaturverzeichnis

Meyer, Helga und Heinz-Josef Reher. 2016. Projektmanagement: von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Lehrbuch. Wiesbaden: Springer Gabler.

Schiestl, Josef, Hrsg. 1996. Groupware-Software für die Teamarbeit der Zukunft: grundlegende Konzepte und Fallstudien. Reihe Softwaretechnik 5. Marburg: Tectum-Verl.